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中国式B2C环境分析


上帝欲让其毁灭,必先让其疯狂。

麦考林8000万美金、红孩子3500万美金、京东3100万美金(近期很有可能再获得1亿美金融资)、当当2700万美金、凡客2000万美金、乐友1100万美金、九钻1000万美金……

短短几年间,VC在B2C行业前后砸进去不下10亿美金!

看看吧,10亿美金投的是一个什么行业?没有工厂!没有门店!甚至连设计师都没有!就这么个“三无”产业,居然成了优势,成了商业模式,成了新经济的潮流和趋势。在我看来,如果非要和新经济搭点边的话,B2C顶多属于环保板块——网上商场不用开空调,节约能源啊!

套用韩寒写过的一句话:B2C算个P,谁也别装X。在网上搜索一下各个B2C品牌的帖子,负面居多,且多集中在产品质量和售后服务上。

互联网毕竟只是提供了一个信息发布和接收平台,如果不对供应链、客户关系管理、营销这三个核心模块进行创新,像现在这样继续烧下去,迟早玩儿完。

产品硬伤

成也轻资产,败也轻资产。

轻资产为B2C行业带来了亿级美金的投资,轻资产也让整个B2C行业的产品基石危如累卵。

最典型的,莫过于自有品牌的垂直B2C。譬如那些卖衣服的,说穿了,就是一“倒爷”,找些库存货——贴牌——开卖!

缺乏行业沉淀,缺乏对规则的理解,缺乏对生产、质检环节的强大掌控力,就算通过猎头挖到产品总监之类的“大拿”,依然不能改变惨不忍睹的质量现状。这是轻资产模式的必然恶果,不以个人意志为转移。

同时,由于B2C缺乏实体渠道这一库存缓冲带,为了避免滞销带来的不良库存,B2C普遍采用小批量多批次的采购策略。但在代工厂的新品起订量这道铁门槛面前,B2C们一开始只能选择工厂的现货、尾货,质量无法保证,这是模式内在的第二个恶果。

另外,由于直接采用成品采购制,而没有像实体公司那样,原料采购和代工两权分立(由于成品的单品采购量少,就算B2C们有心,也做不到面料直购,因为成本会大幅攀升),那么B2C们在平衡售价和毛利的矛盾时,很容易想到把成本压力转嫁给生产商。生产商一旦无利可图,自然会偷工减料,这是模式的第三个恶果。

当然,那些平台式的B2C商城,也好不到哪里去。

线上和线下的巨大价差,是品牌商最不想看到的,因为这种价差足以冲垮品牌商的既有零售体系。去年那场明基和某网上商城的口水仗,就属此列。

为了不授经销商以话柄,品牌商对B2C商城的态度,往往是“不肯定、不否定、不参与”。这也给了经销商可乘之机,目前B2C商城上的品牌货,相当一部分就是从经销商手上流出去的。于是样品、退货品、翻新品、甚至假货时有发生,这是品牌商和B2C商城都不想看到的,但确确实实每天都在发生。

成本压力

网络零售的成本,首推广告。广告成本有多重?重到足以压垮B2C。

前段时间网上有篇帖子,细数了某家衬衫网站的各项成本,层层解剖之后得出一结论:就算是50%的毛利,也还净亏25%左右。

且不论证那篇帖子里面各项成本数据的科学性,但B2C全行业亏损,却是不争的事实,否则它要融那么多的美金干嘛?一不建厂房,二不开店,供应商的钱可以付一部分欠一部分,货款却是一周就可到账,一来一回凭空多出很大一笔现金流,典型的“空手套白狼”。

就这么划算的生意,还需要再套VC们的美金,可想而知,成本有多大!

粗略算一笔账。以行业中等偏上的订单转化率1.5%计,如果采取搜索引擎推广,假设1个CPC2块钱,那么每个订单的广告成本为130元;如果采取门户网站推广,假设1个CPM15块,CTR(流量点击率)0.5%,那么每个订单的广告成本为200元,还有呼叫中心的成本、系统软硬件成本、带宽租赁成本、管理成本、人力成本……在销售规模没有快速上亿之前,这些固定成本吃掉百分之一二十的销售额,毫不稀奇;再加上仓储成本、物流成本、货款结算成本等,又是一二十个点没有了。

服务脱节

张瑞敏曾说过,海尔的基业长青之道,是服务!

B2C其兴也勃焉,目前都忙于跑马圈地,圈市场、圈投资、圈人才……在他们看来,现在谈服务为时尚早。

对于实体品牌而言,品牌草创期谈服务的确为时尚早,因为有太多比服务更紧急更重要的事情要做;但对于B2C而言,消费者的购买特性决定了,服务必须做到前面。

图片和实物会不会有色差?

实物的质量是不是真的有图片看上去那么好?

万一不满意,退换货麻不麻烦?

我相信,每一个网上购物的消费者,都会有上述三个疑虑,毕竟,光靠图片和文字就让别人掏钱包,哪有那么简单的事情?

所以,售前如何打消购买顾虑,售中如何避免悔单,售后如何处理投诉个案、维系客情,这全靠服务。

网上搜索一下,B2C们恶劣的售后服务帖子比比皆是。在恶劣的售后服务背后,隐藏的是中庸的售中服务,和低效无能的售前服务。

有一串调研数据很能说明问题:实体零售和网络零售会员忠诚度之比,约为4:1,这里面的差距除了产品,就是服务。

服务无小事,售前服务事关订单成交率;售中服务事关订单取消、拒收率;售后服务事关二次购买率。每一个环节都和销售休戚相关。

服务垮了,B2C也就垮了。

战略缺失

先哲说:凡事预则立,不预则废。

预,在企业经营中表现为,对企业经营方向的预设,和企业经营策略的预谋。两者统称为企业战略。如果一个企业战略缺失,最显著的特征就是:经营范围随意变更、企业缺乏核心竞争力、营销战术简单粗暴。

很不幸,这几点特征,B2C企业都占全了。

先说经营范围的变更。这一点想必大家都看到了:从卖书到卖百货,从卖衬衫到卖百货,从卖电器到卖百货,从卖奶粉到卖百货,貌似是B2C们都在走多元化的道路,但这种狼奔豕突的多元化背后,是对企业战略定位的漫无头绪(关于B2C多元化的深度剖析,请阅作者在《销售与市场》渠道版11月刊文章)

再说核心竞争力。很不幸,借助于VC的支票,一夜暴“富”的B2C们,可能压根儿没思考过企业的核心竞争力问题。没错,B2C的模式优势,让它和实体相比具有制度性的价格优势,但这种制度优势,不能和个体企业的核心竞争力相混淆。更重要的是,当所有B2C都在狂热于卖百货的时候,B2C企业之间基于业务同质化的竞争优势如何建立?

拼产品?不可能!大家都是草台班子,哪来的独立设计能力;拼价格?更不可能!大家拿的都是现货、大路货;拼品牌?还是算了吧,至少在目前,品牌这两个字和B2C之间,不存在交集;拼供应链?说不定这可以成为某个B2C企业的核心竞争力,但实话讲,要走的路还很长很长。

最后说说营销战略。从快消、保健品等营销高度发达的行业看,一个合格的营销战略规划,必须包括三个部分:

火力点——具有竞争优势的独特销售主张;阵地——纵深市场的开发节奏和资源匹配;战法——根据市场空间和市场竞争,选择不同的营销战术:阵地战、运动战、侧翼战或者游击战。

如果拿这三个标准去评判B2C企业的营销战略,苍白得让人同情。没有卖点,没有战术组合,没有市场的纵深节奏,只看到门户广告,只看到令人咋舌的低价。如果这样卖货也还能活着,除了感慨VC们的确家底殷实之外,别无它想。

当然,B2C作为一种零售模式,不可能死去。它代表着互联网时代渠道变革的方向,但目前的这些B2C品牌,要么自我修正,要么就在接下去的两三年时间里被逐渐淘汰。历史总是踏着先行者的尸体前行,这是自然规律。

反思“中国式”B2C

诚如上文所言:脆弱的供应链,脱节的服务体系,以及异常混乱的企业战略规划,让中国的B2C们集体挣扎在崩溃的边缘。

是时候反思一下了!到底是B2C忽悠了资本市场,还是资本市场包装了B2C,至少,目前这一切看上去并不美。

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反思一:成本优势是异想天开的数字游戏

B2C真的具有得天独厚的成本优势么?

如果把B2C和实体之间的各项成本结构进行分解,并相互匹配,你会发现,“B2C比实体具有价格优势”,压根儿就是个低劣的数字游戏!

以服装行业为例。

实体企业在产品生产出来后,以30%的毛利标准设定出厂价,并以3倍左右的加价率供应给经销商;而B2C们号称砍掉了中间流通环节,直接把60%~70%左右的渠道成本让利给消费者,从而实现巨大的价格优势。

从字面上看,的确如此,但如果把B2C的成本结构也分解一下,并和实体成本结构匹配起来,你就会发现,这只是一个数字游戏而已。

以目前自有品牌的B2C企业,平均的ROI值1:2.5计,广告成本占了40%,再加上运营成本、物流成本、货款代收结算成本,这又至少占了10%以上,两者相加50%,甚至更多。这两块成本,事实上承担的是实体零售中渠道的功能。实体零售,消费者的购买行为在专柜,所以运营成本、物流成本、货款代收结算成本是没有的;实体零售,商场自身的庞大客流,已经解决了品牌的客流问题,所以商场的扣点,其目的类似于B2C的广告,但B2C和实体相比,又多出来软硬件和呼叫中心两块成本。

所以说,如果产品的质量一样,实体60%~70%的渠道成本,和B2C60%的销售成本(广告、运营、物流、软硬件、呼叫中心、代收货款等成本)不相上下。当然,如果产品质量差一点,把生产成本控制下来,再把价格定得低一点,用VC的钱,来贴补企业亏损,B2C和实体之间,应该可以挤出10%~20%的价差,但必须强调的是,这种价差是不具备长期的维持能力的。

再以百货行业为例。

知名百货品牌在给网上商城供货时,不可能提供比诸如家乐福更低的供价,这是规矩!以目前百货给KA的30%扣点为例,网上商城在销售这些百货品牌时,它的毛利空间最多只有30%(当然,杂牌不在本文讨论之列),但网上商城还需额外承担广告、配送、代收货款等所有的推广和运营成本。依我看,就算按照品牌的指导统一零售价进行销售,这些网上商城要盈利都略显困难,更别说还要卖得比实体更便宜点。当然,如果B2C们仗着屁股底下有美金垫着,愿意亏本挣吆喝,我们管不着。

上面这两本账一算,已经很清楚了,B2C模式事实上并不具备零售价格优势,我们姑且把它看成是创业者忽悠投资者的数字游戏,或者是投资者为了包装资本商品,编的一个美丽谎言。

反思二:B2C的优势何在?

B2C是什么?是一种具有绝对价格优势的全新商业模式!

这就是目前对B2C的主流观点。

如果说在本文探讨之前,你还持上述观点,但现在,价格没有优势了,B2C的核心优势真的只有“商业模式”这个壳了。

“商业模式”可以用来骗骗VC,VC再拿去骗骗资本市场,但企业经营却不得不落到实处,因为VC不可能养企业一辈子,迟早,B2C们需要依靠自我的供血机制。核心优势是目前B2C们不得不考虑的一个问题,核心优势决定竞争优势,竞争优势决定市场占有率,市场占有率决定品牌的持续获利能力。

挖掘一种商业模式的核心优势,需要平衡三个指标:竞争优势、赢利能力、拷贝门槛。

竞争优势指的是,和同业开展市场竞争时,胜算多少?B2C和实体企业相比(B2C面对的并不是增量市场,而是存量市场,说穿了,它抢的还是实体店的销售份额,所以竞争的另一方,毫无疑问是实体店。),产品不具备优势,价格不具备优势,品牌不具备优势,唯一能和实体拼一拼的,就有对市场的反应速度了。

实体领域,从产品量产到开始零售,起码需要3个月以上时间,当消费者有信息反馈时,到产品调整,又需要几个月时间,也就是说,是供应满足需求,而不是需求指导供应。

B2C则完全不同,市场信息完全是实时的,企业通过销售数据、消费者的声音,可以在第一时间调整产品供应策略,以确保我们供应的,就是消费者想要的东西。这种对市场需求的高速响应能力,是实体领域无法企及的。

赢利能力指的是,企业在经营过程中,是否能具备持续获得利润的能力?这是对企业自身经营机制的拷问。从目前看,B2C并不具备赢利能力,因为销售成本+运营成本+生产成本+管理成本>销售额。如何赢利?必须在不影响销售的前提下,大幅压缩成本,让现金流正循环起来。B2C所有的成本里面,除了销售成本,其他成本都属于刚性成本,虽然具有边际效应,但压缩不了太多。

唯一具有压缩空间的,就是占据销售额40%以上的销售成本。压缩销售成本,但又不影响销量,对于实体店而言根本不可能,因为销量是由客流决定,要吸引更多的客流,就必须依靠资源投入。

但利用IT技术,B2C却可以做到“微成本”跟踪、维系客流,或许1个消费者第1次进入B2C网站,需要10块钱,但只要促使她留下痕迹,那么下次,我们或许可以用1毛钱,就能让她再次光顾我们的网站。赢利的机会,存在于消费者的二次光顾。

拷贝门槛,那一点最简单,也最难。优势不被拷贝?这是不可能的。中国人的学习能力,可以大言不惭地说:全世界第一!任何硬实力,包括技术,都可以被我们拷贝,譬如满大街的*Phone,知道乔布斯为什么很少来中国这个全球最大的手机市场么?他3年的心血,我们的地下工厂3个月就破解了。

硬实力可以被拷贝,软实力却永远无法超越,我们可以用最短的时间拷贝iPhone,但不可能在苹果之前就能推出3G版的*Phone。同样道理,B2C的快速反应优势,也可以成为一种制度性优势,它完全依托于B2C而存在。

分析完竞争优势、赢利能力、拷贝门槛,B2C的核心优势已经非常明显了:利用IT技术平台,通过对市场的快速响应,实现消费者贡献最大化,进而实现持续的赢利能力。

反思三:B2C营销战略“广告化”

谁说B2C营销就必须打广告?

谁说B2C打广告就必须打网络广告?

谁说打了网络广告就一定有销量?

B2C之所以让城外人觉得是个烧钱的行当,最主要的是技术人在干营销。在他们看来,营销就是广告,互联网营销就是互联网广告。于是我们看到了一个非常独特的现象:2009年这么差的年景,三大门户网站首页,铺天盖地都是B2C们的广告。但事实上,广告只是一个信息发布的工具,不能解决任何营销问题!

因为广告不能解决购买成交率的问题,广告不能解决购买客单价的问题,广告也不能解决二次购买率的问题,广告更不可能解决负利润的问题。

CTR(流量点击率)为什么只有0.5%?显而易见,这是营销诉求的问题!目前通行于B2C界的“产品+价格”的货架式广告,对有显性需求的消费者,是有效的,但对于那些没有明确需求的呢?他们自然不会去点击,没有点击就没有客流。

有显性需求的消费者,毕竟只占广告曝光总数的很小一部分,于是CTR也就只有可怜的0.5%!所以说,货架式广告,只适合在那些购物类社区网站进行投放,而在其他类型的网站,譬如门户,必须投放需求刺激类广告,只有这样,单位流量的点击率才上得去!广告费才不会被浪费!

刺激需求,并满足需求,这属于最基本的营销常识,大部分B2C人知道吗?

ECR(订单转化率)为什么只有1.5%?显而易见,这属于终端生动化问题!为什么在实体终端,成交率可以有20%、30%,而在B2C网站,只有可怜的1.5%?终端生动化工作没开展起来!

对于B2C而言,网站就是终端。想一想家乐福、大润发、易初莲花,为什么一个本来只想买瓶酱油的,出来的时候推着满满一车商品?这就是零售卖场终端生动化的威力!多点陈列!交叉陈列!集中陈列!人气地堆!收银台端架!POP海报!驻场推广……

决胜终端!这属于最基本的营销常识,大部分B2C人知道吗?

ROI(投入产出比)为什么只有1:2.5?显而易见,这属于会员营销问题!消费者到了你的终端,第一次尝试性购买了你的商品,营销才刚刚开始!回访、沙龙、会员专场、积分活动、以旧换新、会员神秘礼品……在实体零售中,老会员的比例高达百分之六七十以上的,比比皆是。

老会员决定利润,这属于最基本的营销常识,大部分B2C人知道吗?


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